Les changements se succèdent, les repères bougent. Dans ce contexte, parler de sérénité peut sembler décalé. Pourtant, nous pouvons traverser une période difficile et connaître des moments d’apaisement. Qu’est-ce qui les rend possibles ?
Chez forhuman, nous voyons la sérénité comme un état de calme intérieur et de stabilité émotionnelle, dans lequel on se sent suffisamment en sécurité pour faire face à ce qui arrive, y compris aux difficultés et aux incertitudes. Elle ne suppose pas l’absence de préoccupations ou d’émotions désagréables : elle permet de les éprouver sans être entièrement envahi par elles. Nous pouvons éprouver de l’inquiétude tout en sachant vers qui nous tourner et quelle prochaine étape engager.
Quand l’incertitude devient un sentiment d’impuissance
Face à une menace, l’anxiété est une réaction compréhensible. Elle attire notre attention sur un risque et nous incite à nous préparer. Mais elle peut aussi s’emballer : les scénarios redoutés se multiplient, chaque difficulté semble en annoncer une autre et nos ressources nous paraissent de plus en plus insuffisantes.
À l’incertitude de la situation s’ajoute alors la conviction que nous ne pourrons pas y faire face. « Je ne maîtrise pas ce qui arrive » devient « je ne peux plus rien faire ». Cet emballement anxieux peut donner le sentiment que le chaos extérieur envahit aussi notre espace intérieur.
Retrouver de la sérénité suppose alors de retrouver une prise, même modeste : comprendre ce qui se passe, distinguer les faits des hypothèses, puis agir ou demander un soutien.
Prenons une équipe confrontée à une réorganisation. Les informations circulent mal et chacun imagine les conséquences sur son poste. Un diagnostic associant mesure ciblée et échanges avec les salariés, comme ceux que nous proposons chez forhuman, aide à préciser les préoccupations : horaires, répartition des missions, charge ou accompagnement. La restitution permet ensuite de travailler sur des questions identifiées. Qui répondra aux interrogations ? Quand les décisions seront-elles communiquées ? Quels ajustements pourront être discutés ? L’incertitude devient plus facile à aborder lorsque des réponses et des possibilités d’action se dessinent.
Se sentir capable de faire face
Le psychologue Albert Bandura a développé la notion de sentiment d’efficacité personnelle : la conviction de pouvoir mobiliser les actions nécessaires pour faire face à une situation.
Cette notion éclaire la sérénité. Nous ne pouvons pas toujours prévoir les événements, mais nous pouvons avoir confiance dans notre capacité à répondre, à apprendre et à ajuster notre manière d’agir.
Au travail, cette confiance se construit dans l’expérience : résoudre une difficulté, constater ses progrès, bénéficier d’un retour précis, disposer des moyens nécessaires.
Un manager doit, par exemple, recevoir un collaborateur avec lequel les échanges sont devenus tendus. Il repousse l’entretien, redoute une nouvelle confrontation et se sent démuni. Dans un accompagnement managérial, travailler cette situation permet de préparer une entrée en matière, de s’appuyer sur des faits et de s’entraîner à écouter un désaccord. Le manager repart avec une première étape réalisable : proposer un échange, décrire la difficulté et chercher un ajustement avec son interlocuteur. Il aborde l’entretien avec un plan et non plus avec de l’appréhension.
Savoir que l’on peut compter sur les autres
La sérénité possède aussi une dimension relationnelle. Évoluer dans un collectif dont nous percevons les intentions comme bienveillantes change notre manière de vivre les difficultés.
Faire confiance, c’est accepter d’être vulnérable dans une relation parce que l’on croit à la bienveillance et à la fiabilité de l’autre. Nous pouvons montrer nos limites, traverser un moment de fragilité ou exprimer un désaccord en sachant que nous continuerons à être respectés. Dans un collectif, cette confiance contribue à la sécurité psychologique : chacun se sent libre de parler de ses difficultés, de poser une question ou de demander de l’aide. Elle nourrit ainsi la sérénité. Même lorsque la situation est incertaine, nous savons que nous pouvons compter sur les autres pour y faire face.
Lors d’un temps de supervision ou de régulation d’équipe, un professionnel peut ainsi dire : « Dans cette situation, je ne sais plus comment m’y prendre. » L’animateur l’aide à décrire ce qui le met en difficulté, puis invite le groupe à examiner la situation et à chercher des pistes. Pouvoir repartir avec une proposition concrète et le soutien d’un collègue donne une autre portée à cette prise de parole. L’expérience d’avoir été écouté et aidé construit la confiance.
Celle-ci se nourrit de gestes observables : une parole tenue, une difficulté écoutée, une aide apportée, une décision expliquée. Dans les périodes agitées, ces gestes deviennent des points d’appui.
Construire un collectif robuste
La robustesse pose une autre question : comment conserver nos capacités d’action lorsque les conditions se dégradent ?
Un collectif dispose de davantage d’appuis lorsqu’il peut partager les compétences, organiser des relais, ajuster ses priorités et dégager du temps pour faire face aux imprévus.
Imaginons qu’un baromètre mette en évidence une surcharge récurrente. Le travail avec l’équipe et son responsable peut conduire à décider quelles tâches seront reportées en cas d’absence, qui pourra assurer un relais et à quel moment demander un arbitrage. Ces décisions relient les résultats du diagnostic à des gestes précis. Les salariés savent quoi faire quand la difficulté se présente.
Favoriser la sérénité au travail engage des choix concrets : rendre l’information accessible, fixer des objectifs réalisables, arbitrer la charge, préserver des marges de manœuvre et soutenir l’entraide. Les accompagnements de forhuman aident à identifier et construire ces appuis avec les organisations.
La sérénité peut alors prendre cette forme simple : « Je ne sais pas exactement ce qui nous attend, mais je vois comment avancer et je sais sur qui compter. »
Référence : Bandura, A. (1977). Self-efficacy: toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, 84(2), 191-215.
