Depuis 2006, j’accompagne les organisations au plus près du terrain, et je vois revenir une question que l’on croyait dépassée : comment aider les salariés à mieux gérer leur stress ? Après avoir reconnu la responsabilité de l’organisation, la santé mentale redeviendrait-elle une affaire individuelle ?
En vingt ans, j’ai vu les questions changer. Au début, on nous demandait : ah oui cette personne a des problèmes perso, elle est fragile ? Puis : qu’est-ce qui, dans notre organisation, peut expliquer cette situation ? Aujourd’hui, j’entends de nouveau : comment aider nos collaborateurs à gérer leur stress, à développer leur résilience, à mieux déconnecter ?
Aucune de ces questions n’est illégitime. Mais elles ne racontent pas la même chose. Dans le droit, la réponse à ma question est non, la responsabilité de l’organisation n’a pas reculé. Dans les pratiques, c’est moins sûr. Ce point de vue est celui d’un praticien, et il s’appuie sur une histoire que j’ai en partie vécue de l’intérieur.
2002-2008 : le droit regarde l’organisation
Le 17 janvier 2002, la loi de modernisation sociale inscrit la santé mentale des travailleurs dans le champ de la protection de la santé au travail et fait entrer le harcèlement moral dans le Code du travail. Quelques semaines plus tard, les arrêts « amiante » du 28 février consacrent l’obligation de sécurité de résultat de l’employeur. Le 5 mars 2008, l’arrêt Snecma va plus loin : l’employeur ne peut pas prendre, dans l’organisation du travail, des mesures susceptibles de compromettre la santé des salariés. Le juge peut désormais regarder l’organisation elle-même et stopper une transfo !
Sur le terrain, j’ai vu les demandes suivre. Les entreprises ne demandaient plus seulement des dispositifs de soutien H24 7/7, mais aussi « que devons-nous changer dans notre fonctionnement ? ». Les risques psychosociaux s’installaient dans le paysage, avec le rapport Nasse-Légeron et l’accord national sur le stress en 2008, puis le rapport Gollac, qui cherche des facteurs de risque liés au travail plutôt qu’un stress vécu par une personne.
2009 : le stress, un mot qui déplace
En octobre 2009, après les suicides à France Télécom, le plan d’urgence de Xavier Darcos demande aux entreprises de plus de 1 000 salariés d’engager une négociation ou un plan d’action sur le stress. Le sujet devient visible, et les directions s’en saisissent massivement.
Je retiens pourtant un détail de vocabulaire. Le mot stress renvoie d’abord à l’expérience de la personne, alors que l’expression risques psychosociaux invite à chercher des facteurs de travail. Les mots n’orientent pas à eux seuls les politiques de prévention, mais ils orientent parfois les réponses. J’ai vu des organisations commander des « ateliers anti-stress » pour des situations qui relevaient de la charge, du management ou d’une transformation.
2015 : prouver qu’on a agi
Avec l’arrêt Air France notamment, la responsabilité de l’organisation ne disparaît pas, mais elle change de nature, il faut pouvoir démontrer que l’on a prévenu, évalué, agi.
C’est ici que je formule une hypothèse. Les mesures les plus faciles à documenter sont aussi les plus visibles, il s’agit de formation, sensibilisation, cellule d’écoute, atelier de gestion du stress. Réorganiser le travail est plus long, plus coûteux, parfois plus conflictuel. À mesure que la prévention doit être prouvée, certaines réponses s’objectivent plus facilement que d’autres, ce qui peut favoriser silencieusement une approche individuelle. Je ne prétends pas que ce soit l’explication unique. Le droit exige d’ailleurs des mesures conformes aux principes généraux de prévention, qui incluent l’action sur l’organisation. Et l’essor du bien-être individuel tient aussi à l’offre qui se développe, au contexte post-Covid, à la demande des salariés eux-mêmes. Mais c’est un mouvement que j’observe, et il mérite d’être regardé.
Le droit à la déconnexion, introduit par la loi Travail de 2016, en est une bonne illustration. À l’origine, c’est une question collective de régulation, à traiter par la négociation. Dans les pratiques, elle devient souvent une compétence à acquérir. On ne demande plus comment organiser le travail pour qu’il soit possible de déconnecter, mais comment apprendre à chacun à déconnecter. Ce n’est pas la même responsabilité.
Sur le terrain : un groupe industriel en transformation
Dans un grand groupe industriel que j’ai accompagné, les fonctions support étaient en pleine transformation : digitalisation, recours à l’IA, déplacement d’une partie des activités hors de France. Des opérationnels étaient devenus superviseurs sans véritable préparation à ce nouveau rôle. Les relations se dégradaient, les managers étaient déstabilisés, l’absentéisme progressait de manière sensible, surtout dans les équipes les plus touchées par le changement.
Les dispositifs individuels déjà en place peinaient à répondre. Non qu’ils soient inutiles, mais ils s’adressaient à des personnes alors que la difficulté venait de la manière dont le changement était vécu et conduit. La demande était donc double : accompagner la transformation et sortir de la seule logique individuelle.
Nous avons commencé par une étude d’impact, pour comprendre ce que la transformation changeait concrètement dans le travail de chacun. Puis nous avons donné aux managers un outil et un espace de discussion avec leur équipe, simple, rapide, utilisable sans attendre la fin du projet. Le stress n’a pas disparu. Mais il a cessé d’être traité comme un problème de personnes pour redevenir ce qu’il était : un signal sur le travail.
C’est ce type de situation qui nous a conduits à concevoir LOOP, un outil destiné aux managers pour ouvrir, avec leur équipe, des espaces de discussion et de régulation sur le travail lui-même.
2019-2025 : les institutions rappellent le travail
Les références institutionnelles, elles, continuent de souligner la dimension professionnelle de la santé mentale. En 2019, l’OMS classe le burn-out comme un phénomène professionnel, résultant d’un stress chronique au travail qui n’a pas été correctement géré. La formule pose une question essentielle : qu’est-ce qui doit être géré ? Les ressources de l’individu, ou aussi les conditions qui produisent le stress ?
La loi de 2021 renforce l’évaluation des risques et le document unique. Les recommandations de l’OMS de 2022 articulent plusieurs niveaux, des interventions organisationnelles à la formation des managers, jusqu’aux interventions individuelles. En 2025, la Cour de cassation confirme dans l’affaire France Télécom la qualification de harcèlement moral institutionnel, et la santé mentale devient en France la Grande Cause nationale. Les textes et les institutions disent à peu près la même chose. Ce que je constate sur le terrain est parfois différent.
Deux responsabilités, pas une
Il serait faux de raconter cette histoire comme un passage de la responsabilité individuelle à la responsabilité organisationnelle. L’article L. 4122-1 du Code du travail demande à chaque travailleur de prendre soin, selon sa formation et ses possibilités, de sa santé et de sa sécurité ainsi que de celles des autres. Mais il précise que cette responsabilité est sans incidence sur le principe de la responsabilité de l’employeur. Les deux coexistent. Le problème commence quand l’une sert à masquer l’autre.
Pourquoi il est plus simple de changer les gens plutôt que les organisations
Les réponses individuelles sont rapides, visibles, déployables à grande échelle et faciles à mesurer : nombre de personnes formées, taux d’utilisation, entretiens réalisés. Transformer le travail suppose de revoir une charge, une gouvernance, des objectifs, des arbitrages économiques. L’individualisation est souvent plus simple à mettre en œuvre que la transformation, et elle déplace insidieusement la question. On ne demande plus « qu’est-ce qui est devenu trop rapide, trop contradictoire ou trop instable dans le travail ? », mais « comment aider les personnes à mieux tenir ? ».
C’est sans doute ce que mes années de pratique m’ont le plus appris : la manifestation est parfois individuelle, la cause ne l’est pas nécessairement. Une personne épuisée a peut-être besoin d’un accompagnement, mais aussi d’une charge soutenable. Un manager a peut-être besoin de compétences relationnelles, mais aussi d’objectifs qui ne se contredisent pas. Chacun regarde avec l’outil qu’il possède, le psychologue voit le psychisme, le spécialiste des RPS voit les facteurs de travail, le manager voit de la motivation de l’investissement ou l’inverse, le digital propose une solution à grande échelle. Tous peuvent avoir raison, aucun ne détient seul toute la réalité.
Responsabiliser n’est pas individualiser
Responsabiliser, c’est reconnaître la capacité d’action de quelqu’un. Individualiser, c’est situer la cause essentiellement en lui. Un salarié peut être acteur de sa santé sans être responsable de ses conditions de travail. Un manager peut répondre de ses comportements sans répondre de toute l’organisation. Une organisation a une responsabilité de prévention, même si elle ne peut pas supprimer toute difficulté humaine.
La responsabilité n’a pas changé de camp. Elle est distribuée. Distribuer mais pas diluer car celle de l’employeur reste entière et cela doit être une opportunité magnifique pour agir !
Trois questions avant le prochain atelier
Trois questions simples peuvent éviter le glissement. Quel problème précis cherchons-nous à traiter ? À quels niveaux se situent la/les causes : la personne, le manager, le collectif, l’organisation ? Que change-t-on dans le travail, en parallèle, pour que ce dispositif ne serve pas de substitut ? Un atelier de résilience peut être très utile. Il cesse de l’être quand il remplace la question posée au travail.
Agir au bon niveau
Je me méfie autant de l’individualisation systématique des problèmes que de leur explication exclusivement organisationnelle. L’une déresponsabilise l’organisation, l’autre risque de déresponsabiliser les individus. Entre les deux, il y a une voie plus exigeante : agir dans la complexité, en tenant ensemble les personnes, les collectifs et les organisations.
Après vingt ans à observer les organisations au plus près, voici ma vision de la responsabilité :
ne pas chercher qui est responsable, mais comprendre de quoi chacun est responsable, et agir au bon niveau.
